تا پیش از همه‌گیری کووید-۱۹ مدیران کسب و‌کار بر اساس توانایی خود در مدیریت و ارزیابیِ کارکنانیِ با مجموعه وظایفی مشخص، انتخاب می‌شدند و ترفیع می‌گرفتند. اما سه روند رو به رشد در دنیای بعد از کرونا وجود دارد که تعاریف سنتی از نقش مدیر را به چالش کشیده و مدیریت در جهان امروز را دستخوش تغییر و تحول کرده است:
- عادی‌شدن دورکاری
- شتاب گرفتن روند استفاده از فناوری برای مدیریت کارکنان
- انتظارات متفاوت کارکنان
در عصر تازه مدیریت که مشاهده‌ی فعالیت‌های کارکنان اهمیتی کمتر و درک احساساتشان اهمیت بیشتری دارد، این سه روند به اوج خود رسیده‌اند. برای موفقیت کسب و‌کار در دوران پساکرونا، مدیران باید با کارمندان خود حس همدلی داشته باشند. این امر مستلزم تقویت مهارت‌های مدیران توسط سازمان‌ها و بخش‌های منابع انسانی‌شان، عوض‌کردن طرز فکر آن‌ها به‌منظور مدیریت به شیوه‌های جدید و ایجاد ظرفیت لازم در سراسر سازمان به منظور تحقق این تغییر است. نویسندگان این مقاله (در مجله کسب و کار هاروارد) یک استراتژی کلی را ارائه می‌دهند که در آن به هر سه استراتژی فوق توجه می‌شود.
معنای مدیریت در جهان امروز
با گذشت بیش از یک سال از شروع همه‌گیری کووید-۱۹، تأثیرات آن بر روی نحوه کار کردن در آینده آشکار می‌شود. از این پس فضای کار برای بسیاری از کارمندان، جهانی ترکیبی خواهد بود که در آن گزینه‌های بیشتری برای محل، زمان و مقدار کار پیش رویشان است. آنالیز گارتنر نشان می‌دهد که بر اساس پیش‌بینی‌ها مشخصاً در شرکت‌های با اندازه متوسط، ۴۶ درصد نیروی کار در آینده نزدیک به‌صورت ترکیبی کار خواهند کرد.
برای اینکه تأثیر کرونا بر کسب‌و‌کار و آینده بازار کار را بهتر درک کنیم، ۳۰۴۹ نفر از کارکنان حرفه ای و متخصص، مدیران آن‌ها در انواع کار ترکیبی، دورکاری و حاضر در محل شرکت و همچنین ۷۵ مدیر منابع انسانی از جمله ۲۰ مدیر از شرکت‌های با اندازه متوسط را مورد بررسی قرار دادیم. یافته‌های ما، جز در مواردی که ذکر شده، حاصل بررسی‌ها در سال ۲۰۲۱ هستند.
در اکثر موارد، مدیران بر اساس این قابلیت خود انتخاب و ارتقا داده می‌شدند که بتوانند کارکنانی با مجموعه وظایفی مشخص را مدیریت و ارزیابی کنند. در ۵ سال گذشته، مدیران منابع انسانی شروع کردند به استخدام و پرورش مدیرانی که از آمادگی لازم برای تبدیل شدن به مربیان و مدرسانی فوق‌العاده برخوردار باشند. اما این فرضیه که مربی‌گری باید کار اصلی مدیریت باشد، از زمان شروع همه‌گیری محک زده شده است. امروزه سه روندِ رو به رشد زیر، تعاریف سنتی از نقش مدیر را به چالش کشیده و آن را دستخوش تغییر و تحول کرده‌اند.
1. عادی‌شدن دورکاری
با افزایش فاصله میان کارکنان و مدیران، روابط آن‌ها با یکدیگر نیز مثل گذشته هم زمان نیست. بر اساس برآورد گارتنر، در بیش از ۷۰ درصد روابط مدیر-کارمندی، حداقل بخشی از کار مدیر یا کارمند، به‌صورت دورکاری انجام خواهد شد. این بدان معناست که به احتمال زیاد کارکنان و مدیرانشان به‌طور هم‌زمان روی یک چیز کار نمی‌کنند. اشراف مدیران بر امور روزمره کارکنان به‌شدت کاهش خواهد یافت و به‌جای توجه روی فرایندها، ناچار بر خروجی‌های ناشی از آن‌ها متمرکز خواهند شد.
2. شتاب گرفتن روند استفاده از فناوری برای مدیریت کارکنان
در زمان همه‌گیری کرونا، از هر چهار شرکت بیش از یک شرکت برای نظارت بر کارکنان خود، بر روی فناوری‌های جدید سرمایه‌گذاری کرده اند. اخیراً شرکت‌های بسیاری اقدام به خریداری نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی، ابزارهای ممیزی و گزارش هزینه هوشمند و بصورت کلی اقدام به تهیه فناوری‌هایی کرده‌اند که با استفاده از هوش مصنوعی جایگزین بازخورد مدیریت در حالت سنتی بشوند. با وجود اینکه تمرکز سازمان‌ها بر فناوری‌های مربوط به اتوماسیون کردن فعالیت های کارمندان بوده است، اما می‌توان با همان میزان کارایی از این فناوری‌ها برای انجام وظایف مدیران نیز بهره برد.
کاربرد این فناوری‌های جدید در سال ۲۰۲۴ به اوج خود خواهد رسید و پتانسیل این را دارد که ۶۹ درصد کارهای یک مدیر مانند محول‌کردن وظایف به کارمندان و بررسی بهره وری آن ها را بر عهده بگیرد.
3. انتظارات متفاوت کارکنان
طی همه‌گیری ویروس کرونا، حمایت‌های ارائه شده توسط سازمان‌ها به کارکنان خود در حوزه‌هایی مثل سلامت روان و مراقبت از کودک گسترش یافته است، روابط میان کارمند و مدیر نیز احساساتی تر و مدیران سعی در حمایت بیشتری خواهند داشت. حالا دیگر کارمندان متخصص در حوزه خود انتظار دارند مدیرانشان علاوه بر ارتقای کیفیت زندگی کاری، به بهبود کیفیت زندگی شخصی آن‌ها نیز کمک کنند.
وقتی فناوری جایگزین کارهای مدیریتی شود، نیازی نیست که مدیران گردش کارها را در سازمان مدیریت کنند. زمانی که بخش عمده ی تعاملات کاری به تعاملات مجازی تبدیل شود، مدیران دیگر نمی‌توانند برای مدیریت عملکرد به آنچه می‌بینند متکی باشند و با احساسی‌شدن روابط، آن‌ها دیگر قادر نخواهد بود رابطه را به رابطه‌ی صرفا کاری محدود کنند.
در عصر جدید مدیریت که مشاهده فعالیت‌های کارکنان اهمیتی کمتر و درک احساساتشان اهمیت بیشتری دارد، این سه روند به اوج خود رسیده‌اند.
لازمه مدیران همدل انعطاف پذیری بیش از حد است
برای موفق بودن در شرایط جدید، مدیران در اصل باید کارمندان خود را با ایجاد حس همدلی رهبری کنند. طبق یک نظر سنجی که در سال 2021 توسط گارتنر برای بررسی این نقش در حال تغییر مدیران انجام شد تنها 47% از مدیران آمادگی لازم را برای آن داشتند.
موثر ترین مدیران آینده افرادی خواهند بود که توانایی ایجاد روابط متفاوتی با کارمندان خود داشته باشند.
اما همدلی چیز جدیدی نیست بلکه یک اصطلاح رایج در فلسفه ی یک مدیر خوب بوده است اما هنوز به اولویت اول تبدیل نشده است.
اهمیتِ برخورداری از حس همدلی در مدیریت به‌هیچ‌وجه تازگی ندارد. همدلی یک اصطلاح رایج در متون مربوط به فلسفه‌ی رهبری است، اما هنوز جایگاه مناسب خود را به‌عنوان اولویتی اساسی در مدیریت پیدا نکرده است. مدیرِ دارای حس همدلی می‌تواند رفتار و عملکرد افراد را با در نظر گرفتن شرایط و در بستر درست درک کند. چنین مدیری صرفاً به درک واقعیات مربوط به کار، بسنده نمی‌کند و فعالانه سؤال می‌پرسد و به‌دنبال اطلاعاتی است که او را مستقیماً در جریان امور گزارش‌شده قرار دهند.
همدلی مستلزم میزان زیادی اعتمادسازی، توجه و ایجاد فرهنگ پذیرش در تیم‌ها است. البته انتظار زیادی است که بخواهیم افراد بدون اینکه اجازه دهند به اعتماد متقابل لطمه وارد شود، سوالاتی مطرح کنند که ممکن است جواب‌هایی ناراحت‌کننده داشته باشند؛ بدون داشتن پیش‌فرض تلاش کنند علت اصلی رفتار یک کارمند را شناسایی کنند و به این صورت نشان دهند که از هوش هیجانی و هوش اجتماعی لازم برای درک احساسات دیگری برخوردار هستند.
همدلی کار ساده‌ای نیست، اما توجه به آن ارزشش را دارد. در بررسی موسسه‌ی گارتنر که به آن اشاره شد، ۸۵ درصد مدیران در شرکت‌های با اندازه‌ی متوسط اذعان کردند که همدلی نشان دادن نسبت به دوران پیش از همه‌گیری کووید اهمیت بیشتری دارد. علاوه‌بر‌این، در بررسی به عمل آمده معلوم شد تأثیرگذاری بر عملکرد افراد برای مدیرانی که همدلی زیادی با کارکنان خود نشان می‌دهند، سه برابر مدیرانی است که همدلی کمی با کارکنان خود دارند و در سازمان هایی با میزان بالای همدلی کارکنان دو برابر دیگر سازمان ها معتقد هستند که مدیریت به فکر آن هاست.
تدارک یک نیروی کار جدید و متشکل از مدیران دلسوز، به‌خصوص در شرکت‌های با اندازه متوسط، کار دشواری است. شرکت‌های بزرگ می‌توانند میلیاردها دلار به آموزش و پرورش لازم برای تحول نیروی کار خود تخصیص دهند، اما این در حالی است که شرکت‌های کوچک‌تر از نظر مالی با محدودیت‌های بیشتری مواجهند و چنین منابعی در اختیار ندارند. علاوه‌بر‌این، شرکت‌های با اندازه متوسط فاقد مقیاس لازم برای ایجاد یک طبقه مدیریتی در داخل نیروی کار خود هستند؛ آن‌ها نیاز دارند که مدیرانشان هم مدیر باشند و هم انجام دهنده کار(Doers) و این قسمت سخت ماجرا است.
سازمان‌های متوسط باید راهکارهایی بیابند که بدون سرمایه‌گذاری‌های چشم‌گیر، مدیرانی با حس همدلی بیشتر پرورش دهند و همچنان علاوه‌بر مسئولیت‌های مدیریتی، انجام کارها را نیز به آن‌ها محول کنند. این امر مستلزم تقویت مهارت‌های مدیران توسط سازمان‌ها و بخش‌های منابع انسانی‌شان، عوض‌کردن طرز فکر آن‌ها به‌منظور مدیریت به شیوه‌های جدید و ایجاد ظرفیت لازم در سرتاسر سازمان به‌منظور تحقق این تغییر است.
تقویت مهارت‌های مربوط به ابراز همدلی با استفاده از روش گفتگوی بی‌پرده
درخواست از مدیران برای مدیریت با همدلی می‌تواند موجب ترس آن‌ها شود. بسیاری از آن‌ها مفهوم همدلی را درک می‌کنند اما نمی‌دانند چگونه از آن به‌عنوان یک ابزار مدیریتی استفاده کنند: آیا سؤالات مد نظر من بیش از اندازه شخصی هستند؟ چطور با زیردستان خود یک رابطه مبتنی بر اعتماد ایجاد کنم؟ آیا دلسوزی در کار منطقی است؟ چطور درباره عدالت اجتماعی صحبت کنم؟ این موضوع با فرضیات ریشه‌دار ما درباره لزوم جدایی کار و زندگی کاملاً مغایرت دارد. مدیران به‌منظور یادگیری نحوه مدیریت با همدلی نیاز به فرصت‌هایی برای تمرین و خصوصاً امکان اشتباه کردن، دارند. متأسفانه بر اساس نظرسنجی به عمل آمده از ۳۱ مدیر توسعه و آموزش در می ۲۰۲۰، تنها ۵۲ درصد نسبت به قبل توجه بیشتری را صرف مهارت‌های نرم (مهارت‌های اجتماعی، ارتباطی و ویژگی‌های شخصیتی) می‌کنند.
زیلو[1] (بازارآنلاین املاک) در بخش‌های مختلف سازمان، گروه‌هایی متشکل از مدیران تشکیل می‌دهد که اعضایشان برای رفع مشکلات مدیریتی جاری، به طور چرخشی وارد گفتگو با همکاران خود در سایر گروه‌ها می‌شوند. این گفتگوها فرصت‌های متعددی را فراهم می‌کنند که افراد از نظر روانی احساس امنیت کنند و گفتگوهایی داشته باشند که ممکن است موجب ناراحتی طرفین شوند. این گفتگوها بر این مسأله تمرکز دارند که مدیران چگونه می‌توانند با متعهد شدن به اقداماتی مشخص، هم به خودشان و هم به رفاه و سلامت اعضای تیمشان توجه لازم را داشته باشند. مدیران می‌توانند با پرسیدن سوالاتی مشخص برای فهم مشکلات هم‌رتبه‌های خود و صحبت از شرایط خودشان در پاسخ به سؤالات دیگران، همدلی را با هم‌رتبه‌های خود تمرین کنند. مهم‌ترین نکته این است که چنین گفتگوهایی فرصت اشتباه کردن را، در فضایی امن، برای مدیران فراهم می‌کنند، فرصتی که در جایگاه قدرت به ندرت در اختیار افراد قرار می‌گیرد. این گفتگوها همچنین به مدیران کمک می‌کنند با تمرین همدلی با همکارانشان، که به احتمال زیاد قضاوتشان نمی‌کنند، کمتر دچار احساس انزوا شوند.
[1] Zillow: گروه زیلو شرکت خرید و فروش ملک به‌صورت آنلاین، واقع در کشور ایالات متحده آمریکاست.
با ایجاد یک شبکه حمایتی، طرز فکر مدیریتی جدیدی را رواج دهید
بر اساس بررسی به عمل آمده از ۴۷۸۷ کارمند شاغل در شرکت‌های بین‌المللی در سال ۲۰۲۱، ۷۵ درصد مدیران منابع انسانی شرکت‌های با اندازه متوسط با این موضوع موافقند که با وجود گسترده‌تر شدن نقش مدیران، ساختار تیم‌ها و نقش‌ها در راستای تضمین رفاه و سلامت تغییر نکرده است.
مثال دیگری که به دنیای کسب‌و‌کار قبل از همه گیری کرونا مربوط می‌شود، شرکت Goodway Group است. این شرکت که از سال ۲۰۰۷ کاملاً به صورت دورکاری فعالیت می‌کند، به این نکته واقف است که بهترین نتایج در کسب‌و‌کار و بهترین انگیزه‌های کاری، هنگام کار در تیم‌ها رقم می‌خورند و همچنین اینکه اعضای تیم‌های پراکنده، در زمینه ارتباطات و دیدن یکدیگر با مشکلات بزرگ‌تری مواجهند. این شرکت یک نقش اختصاصی تحت عنوان «شریک موفقیت تیمی» (Team Success Partner) ایجاد کرد که مسئولیت اعتمادسازی، ایجاد امنیت روانی و کمک به بهبود سطح سلامت تیم را بر عهده دارد. مدیران به‌منظور حل مشکلات کارکنان خود با Team Success Partner به طرق مختلف از جمله ایفای نقش تسهیلگری در گفتگوهای آنلاین امن از نظر روانی و کمک به اعضای تازه وارد برای پیدا کردن جایگاه خود در تیم همکاری می‌کنند.
در صورتی که مدیران از یک سیستم پشتیبانی برخوردار باشند که به آن‌ها نشان دهد این کارهای اضافه تنها مختص به آن‌ها نیست و سازمان‌ها بر روی نقش‌های ویژه حمایت از مدیران، سرمایه‌گذاری می‌کنند، انگیزه رهبران برای همدلی با افراد افزایش می‌یابد.
با بهینه‌سازی روابط در سلسله مراتب، قابلیت همدلی را در مدیران ایجاد کنید
مسئولیت‌های مربوط به اقتضائات جدید دنیای کسب‌و‌کار به‌خودی‌خود بار سنگینی بر دوش مدیران هستند و اقداماتی که انگیزه لازم برای همدلی را در افراد ایجاد می‌کنند نیز زمان‌بر هستند. با وجود اینکه ۷۰ درصد مدیران منابع انسانی عقیده دارند مسئولیت‌های مدیران، طاقت‌فرسا است، تنها ۱۶ درصد از سازمان‌های متوسط به‌منظور کاهش تعداد مسئولیت‌های مدیران، نقش‌های مدیریتی را بازتعریف کرده‌اند.
مدیران یک شرکتِ ارائه‌دهنده خدماتِ کنار جاده‌ای دیجیتال، پس از پی بردن به فشار روی مدیران به‌منظور حفظ ارتباطات تیمی حین دورکاری، حجم کار مدیران خود را بازنگری و مجدداً تنظیم کردند. وقتی اندازه تیم‌ها به‌گونه‌ای باشد که مدیران بتوانند آن‌ها را کنترل کنند، قادر خواهند بود زمان لازم را به ایجاد ارتباطات عمیق‌تر و پاسخگویی دلسوزانه اختصاص دهند. تغییر محیط و ورود به یک فضای کاری هیبریدی پیچیدگی‌هایی به بار می‌آورد؛ بخشی از راه حل این است که به مدیران کمک شود کارهای خود را به گونه‌ای اولویت‌بندی کنند که بر ارتباط‌های موثرتر با افراد و تیم‌ها متمرکز شوند.
سازمان‌هایی که با یک دید کل‌نگر، برای رفع سه مانع اصلی در راه رفتار همدلانه مدیران خود (مهارت، طرز فکر، ظرفیت) اقدام و آن‌ها را در این مسیر به امکانات لازم مجهز می‌کنند، در جهان کسب‌و‌کار پساکرونا سود چشم‌گیری به دست می‌آورند.
منبع : این مطلب ترجمه مقاله ای به نام What Does It Mean to Be a Manager Today از مجله کسب و کار هاروارد بود. از طریق لینک زیر می‌توانید به نسخه اصلی آن دسترسی داشته باشید:
https://hbr.org/2021/04/what-does-it-mean-to-be-a-manager-today
اولین باشید که نظر می دهید